LF DCRM

联发工业互联网平台，动态数字化客户关系管理系统，帮助企业掌握更多优质客户，挖掘客户的潜力和真正掌握一套获得客户、保留客户、提高客户盈利能力的方法，提升客户的价值和营销的效果，这需要对客户关系进行动态的管理。包含个人工作台、销售管理、大数据分析、大数据挖掘、展厅、研销协同、邮件中心、报表中心、流程中心等功能模块。对于收集的客户资料，需要归类和系统的分析，进行基于数据库的动态分析于挖掘，通过客户资料的收集、分析，找出大客户，实施对大客户的个性化管理，并对大客户服务进行跟踪，及时改进服务，保持大客户的忠诚。一、客户资料的系统收集
实施客户关系管理，需要对客户资料的系统收集于整理，因此企业应建立多渠道的、便于客户与企业沟通的信息来源，如销售中心、电话、呼叫中心、电子邮件、企业的Web站点、客户座谈会等。需要掌握的客户资料包括：
客户背景资料。包括客户组织机构、各种形式的通讯方式、区分客户的使用部门（因为同样的产品，每个人或部门的角度不同，对它的判断也不同。像出版社想买电脑，记者希望手感好，编辑希望安静，技术部门关心的是故障率，财务部门肯定关心产品的性能价格比，等等。每个客户关心的内容都不一样，所以在做产品介绍的时候，就要有针对性的介绍。）、采购部门、支持部门、了解客户具体使用维护人员、管理层和高层客户、同类产品安装和使用情况、客户的业务情况、客户所在的行业基本状况等。
竞争对手资料。包括以下几方面：产品使用情况、客户对其产品的满意度、竞争对手的销售代表的名字、销售的特点、该销售代表与客户的关系等。
项目资料可以包括以下内容：客户最近的采购计划、通过这个项目要解决什么问题、决策人和影响者、采购时间表、采购预算、采购流程等
客户的个人资料包括:家庭状况和家乡、毕业的大学、喜欢的运动、喜爱的餐厅和食物、喜爱的宠物、喜欢阅读的书籍、上次度假的地点和下次休假的计划、行程、在机构中的作用、同事之间的关系、工作目标、个人发展计划和志向等。
客户的上下游资料。对于个人消费者来说，主要是决策者和最终使用者，对于工业客户来说，主要是供应商和经销商。因为商业客户的角色分工很复杂，所以，首先要把客户进行分类。从层次上分，可以把客户分成3个层次：操作层，就是指直接使用这些设备或者直接接触服务的客户；管理层，他们可能不一定直接使用这些设备，但是他们负责管理这个部门。比如像编辑部的主任；决策层，在采购过程中，他们参与的时间很短，但是每次他们参与的时候，就是来做决定的。从职能上分，可以把客户分成3个类别：使用部门，使用这些设备和服务的人；技术部门，负责维护或者负责选型的人；财务部门，负责审批资金的人。不同类的客户，他们各自关心不同的内容，有不同的需求，所以在营销过程中，销售人员只能针对他们不同的需求来销售产品，不能一视同仁，应该各个击破。
二、客户资料的系统动态分析
对于收集的客户资料，需要归类和系统的分析，进行基于数据库的动态分析于挖掘，通过客户资料的收集、分析，找出大客户，实施对大客户的个性化管理，并对大客户服务进行跟踪，及时改进服务，保持大客户的忠诚。所需收集的信息主要有：客户最近一次消费(Recency)、消费频率(Frequency)、消费金额(Monetary)。对“消费金额”的分析让企业了解每个客户在周期内投入本企业产品或服务的花费，这一指标是所有指标的支柱。“消费频率”，即在限定期内的购买次数。最常购买的客户是满意度最高、忠诚度最高的客户。将消费频率与消费金额结合起来分析，可以计算出客户为企业所投入的花费，为企业创造的利润；将消费频率与最近一次消费结合起来分析，可以找出流失的客户。通过对“最近一次消费”的分析，企业可以了解客户最后一次交易的时间距离现在有多久。最后一次消费是维系客户的一个重要指标，企业要以定期检查这一信息来跟踪客户的忠诚度，并及时调整服务从而与大客户保持长期的良性的接触。对客户的系统分析，不仅要用实证的方法，还需要有效结合定性研究，如对目标客户生活形态的研究，对其偏好和需要的发展趋势研究，对其购买潜力的研究可以通过回归分析得出，但对于塑造情景、激发潜在需要等等方面都需要洞察和动态分析。 　三、客户关系的系统管理 　客户关系管理可分为客户群管理和客户行为管理。前者通过各企业制定的相应指标识别群体特征，找出大客户；后者运用统计方法(如回归分析，马尔可夫过程模型等)发现客户内部行为的特点及其与外部行为和社会行为的关系。企业在了解客户的群体特征和行为特征后才能做到“一对一”的服务。在客户服务中要注重利用E时代的各项信息技术为客户提供多种沟通渠道，但同时企业与客户之间的沟通不能完全被自动化的机器所代替，同时还应采取更为亲切和人情化的沟通方式，如组织每年一度的大客户与企业间的座谈会，安排企业高层主管人员有计划地对大客户进行拜访等。当然客户服务最为重要的还是企业必须站在客户立场上（换位思考）为其提供富有个性化的产品和服务，与客户一起为其提高业绩而努力。企业与客户之间是平等关系，是“双赢”关系，是在创造价值的基础上去体现出一种协作精神，并将这种关系发展成为持续的关系。一、是要巩固客户的忠诚度。
客户满意度不等于客户的忠诚度，客户满意度是一种心理的满足，是客户在消费后所表露出的态度，是感知的所得与所失之间的差额；但客户的忠诚是一种持续交易的行为，是为促进客户重复购买的发生。衡量客户忠诚的主要指标是客户保持度（CustomerRetention），即描述企业和客户关系维系时间长度的量；客户占有率（CustomerShare），即客户将预算花费在该公司的比率。有资料表明，仅仅有客户的满意还不够.当出现更好的产品供应商时，随着外部的诱惑增多和竞争的激烈，客户可能会不断更换供应商。如在一项消费品满意的调查中，有44%比较满意的客户仍然会经常变换品牌。在未来的营销实践中，客户对附加价值的需求将远远多于对价格优势的需求。比如，他们欣赏特别的保证条款、电子数据交换、优先发运、预先的信息沟通、顾客定制化的产品及有效的保养、维修和升级服务等等。客户是企业宝贵的资产，企业为了维持与他们的关系往往付出了极大的成本，比如为一些大客户建立专门的生产基地、引进专门的生产线、采取新的服务系统、进行企业结构改组等。客户的流失将给企业带来极大的损失。FrederichF.reichheld与w.Earlsasser.Jr在《哈佛商业评论》发表的“零流失，品质由服务来”的文章的调查结果显示：减少客户5%流失，利润可以提高25%—85%。因此，巩固客户的忠诚度应该被企业当作一项重要的营销管理策略。
二、是要用情感维系。 企业与客户之间建立一种牢固的联系，这种联系除了来自业务方面还有情感的因素，使客户和企业密切相关，包括对客户详细资料的了解，建立客户资料库，如客户的品性、购物习惯、个性爱好、作风、重要日期记录等，以及对客户进行关系维持的具体措施，如定期与大客户交流、建立便利的购买架道及付费方式、利用客户档案投其所好等。一方面是客户组织化。成立客户俱乐部为成为会员的客户提供各种特制服务，如新产品推广、优先销售和优惠价格等。通过客户俱乐部的系列活动，加强客户和企业的联系，培养客户对企业的忠诚；通过客户的情报反馈系统，了解客户的需求;通过会员宣传企业的产品和服务。另一方面是定制化营销.根据客户价值大小不同的情况，和每个大客户一起设计营销方案，按他们的特殊要求提供相应的产品。定制化营销有利于建立企业和客户间的长期关系，因为产品或服务的提供是一对一的。每个客户都有不同的情况，如区域的不同、经营策略的差别、销售条件的差别等等，根据他们具体情况设计的产品和服务不仅更具针对性，还使客户感受到他是被高度重视的，他是你营销渠道的重要因素。三、是提高客户的转移成本。 在与企业的交往中，客户通常会发现，如果自己想要更换品牌或供应商时，会受到转移成本和只能从现在的供方获得的延迟利益的限制。这种现象在软件工业中更为明显，各公司竟相向客户免费提供网络软件，引导其使用他们所提供的软件，之所以这样做，是因为在这其中，客户学习所花的时间将作为一种转移成本。当在别的选择不能体现显著的优越性时，客户便自愿重复使用。一般来讲，企业构建转移壁垒，使客户在更换品牌和供应商时感到转移成本太高，原来所获得的利益会因为转换品牌或供应商而流失，这样可以加强客户的忠诚度。提高客户的转移成本可以通过建立企业与客户之间的结构性纽带和建立企业和客户之间的学习关系来完成。通过企业与客户的互动，增进彼此间的了解和联系。双方在接触中互相了解、互相沟通、互相学习、互相适应。在学习关系的漫长形成过程中双方都花费了较高的时间成本和精力成本。一旦这种关系形成后，客户就会发现他们从供应商或公司获得了更大的价值，维持原有的业务关系比和其他的供应商开始新的业务更容易成本更低，从而增强了大客户对该供应商的依赖。常用的方法有：利用契约关系锁定客户；如很多公司使用契约，客户与公司之间的结构性联系使客户很难改变供应商，客户之所以被锁定，是因为打破这种状态的成本得不到补偿。如银行向客户提供的一定期限的住房抵押贷款，规定在到期之前如果客户要作出更改，客户就要缴纳罚金，这样就建立了一种结构性的壁垒。频数营销；紧紧拉住客户:鼓励客户的重复购买行为，只要客户不断重复购买或只和这一家公司来往，客户就可以得到奖赏，如优惠、额外产品和服务等等。捆绑式销售；客户在一家供应商购买所有的产品，可以享受整体费用优惠，实现买卖双方的效益双赢。如现在中国电信集团公司和其他电信运营商都采用了捆绑式销售，如联通把移动电话与固定通信产品的捆绑，宣传其全业务的优势;中国电信集团公司对市话和长话业务的拥绑销售等。